24小时新浪体育台:如何完美地解雇員工

新浪体育nba直播 www.963825.live 發表時間:2018/7/12 5:44:04 文章來源:新浪体育nba直播 手機版

27歲那年,格雷格·蘇德蘭斯被解雇了。剛從大學畢業,他就在芝加哥附近一家賣酒的公司當銷售助理。蘇德蘭斯開著那輛現代“奏鳴曲”汽車整日奔波于74號州際公路,把一箱箱酒賣給酒店,每周工作35個小時,領著約4萬美元的年薪。但不管工作多么拼命,他從未完成過定額。終于,在1月的一個寒風刺骨的夜晚,上司把他叫到了后臺辦公室。蘇德蘭斯甚至還未坐下,一位上司就開始大叫大喊,責備他妨害了經營利潤,還對蘇德蘭斯的職業道德心存懷疑,并滿腹狐疑地問他對于竟然能夠保持這份銷售工作有何想法。然后說:“你被開除了!”

另一名主管自始至終保持沉默,等到同僚說完了,他拍拍蘇德蘭斯的肩膀,說了幾句鼓勵的話,然后就叫他走人。根本沒有解雇金或是離職面談。

現年33歲的蘇德蘭斯說:“我永遠不會忘記那天的感受。不到五分鐘,他們完全擊潰了我的自尊心。即便那位較友善的主管也讓我覺得自己如同廢物。這絕不是叫員工走人的方式?!?/p>

蘇德蘭斯說,昔日的痛苦記憶給了自己這種啟示——憐憫、誠實而不失尊嚴地解雇自己的員工。1997年,作為國際蓋特韋通信公司的IT經理,因為業績問題他不得不解雇一名技術員。在解雇的同時,他還為這人提供了新職介紹咨詢服務、一筆豐厚的解雇金及介紹未來職業的推薦信。去年,作為HotSamba.com的IT主管,蘇德蘭斯花一周的時間為不得不被解雇的三名員工尋找新工作。今天,作為Inet金融服務公司的CTO,蘇德蘭斯沒必要解雇員工,但他理解這種不可避免的事情,并鄭重宣告隨時準備接手這項任務。

在過去幾年里供不應求的就業市場,如何正確解雇員工是一項沒有多少IT領導人具備或愿意煞費苦心去培育的一項技能??啥閱切┝糲呂吹娜思白叩艫娜死此嫡夂苤匾?。由于經濟衰退,每天都會有更多的人離職。如果解雇方式得當,員工只會傷心而不是憤然離開。如果弄得一團糟,就會自斷退路、使留下來的人感到驚恐并對將來招聘員工十分不利。

人們似乎通常認為,解雇表明組織與管理出現問題,因為過于敏感,所以不愿討論。但正如Gartner的IT業務管理部副總裁黛安·突尼克·莫雷羅解釋的那樣,作為管理的一部分,解雇員工與招聘、雇傭與留住員工同樣重要,是高層主管一定要學會的行為準則。

她說:“這是個敏感的問題,但并不意味著IT領導人可以不理不睬。不失尊嚴地解雇員工需要慎重、犧牲與技能。這并不總是很容易,但可以做好?!?/p>

進步訓練

現在不缺少專家對解雇策略的意見。然而,對于解雇者來說,討論解雇酷似討論痔瘡:過于涉及隱私、過于敏感而且過于接近要害。十多位CIO級別的高層主管不愿接受這篇文章的采訪,解釋說自己不善于討論這類頗有爭議的話題。

但有少數幾位IT經理同意貢獻出時間與意見談談解雇,他們都介紹了一種合理、明確的方案具有的類似特性。這些高層主管發現一些行之有效的方法與對解雇員工的最佳方法的大量研究相吻合。

這種方案的第一步是找出有問題的雇員,然后通告他們沒有盡職。你應該親自與該員工面對面地交流,不要交給人力資源辦公室處理。贊同這種方法的CIO說,他們給處境不佳的雇員60到120天的時間改善業績。許多公司制訂有特殊計劃,旨在讓員工了解成敗攸關時期的重要性。最近擔任Greenlight.com公司CIO的普尼特·巴辛開展了一項他稱之為“業績改善計劃”的方案,希望把邊緣雇員從邊緣拉回來。而在政府特許設立的住房補助公司Freddie Mac,信息系統高級副總裁比爾·萊德曼采用了具有類似用途的“差距彌補計劃”。

諸如此類的計劃通常被稱為進步訓練或糾正訓練。它們的中心內容是設置一段察看期以觀察表現不佳的雇員,此間的所有工作活動都被記錄在案。這種記錄法以人道的方式給員工施加了壓力。通過制定一個不太高的目標讓員工爭取完成,表明公司并非一心想把他們逼上絕路。在Freddie Mac,萊德曼與被察看的雇員一同制定目標,并每周開一次會,以觀察工作進展。在Greenlight.com,雇員在承擔一項新任務前,必須獲得主管與HR代表的簽名。

巴辛說雖然這要求有點蠻橫,但也使他更加密切地關心特殊雇員的情況。反過來,這些員工或許會看到恢復好名聲的一條康莊大道。然而,倘若他們在截止期之前沒有改善業績,這份文件就為解雇提供了理由。他說:“一旦你經歷了把問題記錄在案的過程,一切就變得非常簡單。如果某家伙仍不好好干,你所收集的事實就使解雇會談變得容易?!?/p>

不過,CIO一致認為如果雇員對進步訓練無動于衷,解雇會談就是叫員工走人的最難點。愛達荷電力公司的CIO兼副總裁布賴恩·卡尼勸告經理要認真安排最后的一次會議。雖然卡尼在愛達荷電力公司沒必要參與解雇員工,但在擔任前幾份工作時,每天一開始他就要安排解雇會議——在自己而不是雇員的辦公室開會,并且邀請HR代表旁聽,以確保自己取得了所有法律依據,并備好了必要的文書,如解雇函和一筆解雇金等。

專家們說卡尼做得對,因為解決好了所有基本問題,經理可以把精力集中在會談本身上。新職介紹公司的CEO約翰·錢林杰說,這種做法類似大家在幼兒園學到的一條原則:以你希望別人(雇員)對待自己的方式對待他們。他說,在開會期間,經理應該盡力保持平靜、支持的語調,陳述事實要簡明、清晰,確保最多15分鐘就解雇員工??崾奔湟懷け礱骶砜煲萑胩概卸皇切?。雖然經理應該提及記錄該雇員糟糕的工作表現的那份文件,但切忌喋喋不休地詳細敘述它,而是應該把注意力放在解雇工作的下一步上。

錢林杰特別指出:“你的態度要堅決,但不要對要點作過多說明。親切點,但不要過于親切。記住你的職責就是做有利于公司的事?!彼ㄒ榫聿環獵諢崆凹竅亂檔哪諶?,然后反復排練,以便能夠使會談不離題。Gartner的莫雷羅建議,在解雇會議期間,經理不要把時間浪費在概述解雇金的組成部分上,而應該告訴雇員所有問題都由HR部門處理。

暗示·詢問·解雇

不是每項案例都得這樣結束,一些IT經理還摸索出了自己的一套解雇方法。在CareGroup醫療系統公司,CIO約翰·哈拉姆卡就采取了進步訓練與他稱之為“詢問——告訴——詢問”相結合的方法。

這種交互策略旨在使雇員比較坦然地面對自己的命運。被解雇從來不是件舒服的事,但哈拉姆卡發現這方法能?;す馱鋇淖鷓?。詢問——告訴——詢問的方法依據這種觀念:如果某人已經料到會聽到壞消息,那么告訴他就比較容易。作為急診醫生、同時擔任哈佛醫療學院教育技術副院長的哈拉姆卡認為,這種策略尊重了人的天性。

在CareGroup,解雇通常以這一問題開始:“從對你進行察看以來你覺得你的業績如何?”哈拉姆卡說,大多數時候,員工都知道自己的表現不盡如人意,回答時就知道自己即將被解雇。這時,哈拉姆卡再證實這種懷疑:“是的,你想的沒錯,你將失去工作?!被耙凰低?,他立刻提出另一個問題:“對此你怎么看?”

他說,接著雇員通?;岜硎頸?,但不會表示憤怒,一旦他們害怕解雇,他們就更容易接受這種不可避免的事情。哈拉姆卡說: “如果加以恰當提示,大多數人都能認識到將發生可怕的事情。出于某種原因,承認這種現實能夠消除最初的痛楚?!?/p>

心理大全

雖然哈拉姆卡的方法旨在和婉地把員工請出門外,但錢林杰卻抨擊這是逃避行為。錢林杰說,詢問——告訴——詢問的方法不合理地將責任從經理轉移給了雇員,讓后者宣布自己的糟糕業績。高科技咨詢公司SEI采取了另一種手法,力求減輕解雇造成的心理打擊??ぷ鞅硐植畹腦憊で?,SEI的高層主管會竭力說服他們辭職。人力資源主管羅德·鮑斯韋爾說,這種方法使雇員能夠不失尊嚴地離職,因為決定命運的正是他們自己。鮑斯韋爾稱為“心理大全”的這種辦法沒有痛苦地獲得了所需結果。舉例說,去年,由于一位年輕的程序設計員一再拒絕佩戴公司服裝編號,鮑斯韋爾告訴這年輕人:如果不首先辭職,他將被公司開除。結果,那人當天就跳了槽。

埋掉爛蘋果?

一些公司則盡量設法避免解雇員工。Conoco的CIO托馬斯·奈斯沃納與其HR部門的代表一道制定了一項雇員再培訓與再指派計劃,以便留住那些處境如同走鋼絲般岌岌可危的員工。20世紀90年代初,公司啟動了這項名為HireConoco的計劃,這項全公司范圍內的活動目的是為了指派面臨解雇危險的員工到公司其他部門擔任新職位。

幾年下來,Conoco已重新調派了數百名雇員。奈斯沃納估計,其中至少有100人來自IT部門。一旦被列入HireConoco,雇員就會得到熟悉他技能的一名經理的擔保。在該保證人的幫助下,這位雇員與公司內部的教育行政官員和心理醫生一起確定新的工作職責與行動計劃。HR主管琳達·米勒說,這種努力挽留員工的手把手指導雖然耗費時間,但是很重要。HireConoco體現了一種高度重視善待雇員的企業文化。米勒說:“我們對待解雇員工的態度非常慎重,為了避免解雇,我們會不惜一切代價,竭盡全力。即便在被有些人稱為最黑暗的時刻,我們也會以體面和尊重對待我們的員工?!?/p>

小心自己的名聲

雖然憤世嫉俗者可能會把Conoco的方法比作埋掉爛蘋果而不是扔掉,但Gartner的莫雷羅說,解雇員工的時候態度溫和極其重要。在解雇時看似無情或高興的IT經理會有招致臭名聲的危險。IT人喜歡高談闊論,壞消息會不脛而走。愛達荷電力公司的CIO卡尼強調,他與從事不同職業的同一批人工作過。他說,如果解雇時不顧對方的尊嚴,任何一名雇員都可能在背后議論雇主的過去,從而暗中破壞其目前的工作。

卡尼指出,解雇時毫不留情留下的惡名不僅會疏遠現有的雇員,還會把未來的求職者嚇跑。關鍵在于一開始要處理好?!拔宜齙囊磺卸伎贍芑嵊跋煳業拿?,”卡尼說,“但如果善待員工、憐憫而不失尊嚴地對待他們,你就沒必要擔心自己的名聲?!?/p>

得失攸關的不僅僅是經理的名聲。律師告誡: 如果解雇方法不當,高層主管還會有招惹官司的危險。位于紐約市的某雇用法集團主管肯·科斯納說,雖然大多數州未在法律上規定雇主要為解雇給出理由,但被解雇的雇員往往會竭力要求控告,如果他們覺得在解雇過程中被人難堪、受到迫害或不公正對待的話。律師帕梅拉·吉安諾托表示贊同,她說,大多數提起訴訟指稱解雇不公正的委托人都會竭力“進行報復”或“出氣發牢騷”。彼得·潘肯是總部設在紐約市的Epstein,Becker Green的勞資部門的合伙人,他強調雇主在解雇時給予的原因一定要特別小心,尤其是雇員恰好屬于婦女、少數民族、同性戀者及40歲以上的成年人這些受保障階層。

潘肯說: “某人的種族與性別很可能與你解雇他或她的原因毫不相干,但這是些敏感的問題,如果雇員認為未得到正當的理由,他們就會使出這一招。這些問題極可能會成為陪審團關注的問題,不管事實如何,陪審團往往同情雇員?!?/p>

關注留下來的員工

雇員把辦公桌清理完畢并不說明解雇就此結束。雖然一些優秀的公司注意到了讓被解雇的員工比較愉快地離開,但經理們常常忽略自己的感受及仍留在公司的雇員的感受。解雇會給工作小組內每個成員的感情造成危害。統計數字表明,解雇員工對解雇者來說特別難——1998年對美國45家醫院進行的這項著名的調查表明,經理在開除員工后的一周內心臟病發作的危險增加一倍。

那么如何不失尊嚴地解雇員工、同時關注你自己的健康與留下來的雇員的需求呢?“五點鐘俱樂部”是總部設在紐約市的一家就業咨詢服務公司,首席營運官理查德·拜耳的回答就是兩個字: 交流。拜耳估計與自己討論解雇的IT領導人超過500人,并且發現那些不怕麻煩地鼓勵雇員與其他經理相互討論和交流的人往往比不這么做的人處理得更好。

他說:“由于解雇會帶來精神的創傷,所以要讓留下來的員工知道一切都正常。這一步很容易被忽略,可如果忽略了這步,確實會破壞你的組織結構?!倍園托晾此?,解雇結束后的一個時期正是傷口開始愈合的時期。每次他解雇員工的時候——無論在擔任CIO的Greenlight.com還是在擔任副總裁的Ryder TRS,巴辛都會為留下來的員工組織“閑談會”,鼓勵他們交流想法,并懇請他們提問,探討同事非走不可的原因。這種會議不僅幫助了雇員,還幫助了巴辛自己。他說,通過傾聽人們公開談論各自的感情,他能夠正視自己的悲傷及不喜歡解雇的心情,并最終加以克服。

其他經理也有不同的方法。SEI的HR主管鮑斯韋爾會安排與被解雇的員工進行離職面談,以便更清楚地了解他們如何看待解雇過程。雖然有些人認為離職面談毫無必要,但鮑斯韋爾說這種會議具有一些重要用途。首先,它能幫助HR代表認清人事體制的運作情況。鮑斯韋爾說,也許更為重要的是,通過傾聽這些雇員談論被解雇的感受,自己成了一名更出色的上司。

他說:“我們從離職面談搜集到的信息使解雇過程更有尊嚴。如果你與人打交道,不管你怎樣達到目的,這種改進絕不是件壞事?!?/p>

對Inet金融服務公司的蘇德蘭斯來說,被最初幾位上司解雇不堪回首,但這也教會了他許多道理。蘇德蘭斯建議:為了理解大多數人一被解雇就會產生的被人拋棄、狂怒與懷疑的心情并有所準備,經理們不妨旁聽新職介紹咨詢服務會議。

當然,直接體驗被解雇的機會總是存在,雖然這對大多數CIO來說是最不希望看到的結局。蘇德蘭斯指出,被解雇往往會迫使一個人重新考慮職業選擇以及人生計劃。這未必是壞事。他說:“這不可思議,但我說的都是實話,我是從親身體會學到的。此外,如果當初沒有被開除而不干無聊的銷售工作,說不定我永遠不會從事IT行業?!?/p>
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